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阿里事件:為什么說“超級跑車”不能用“馬鞭子”指揮

2021-08-11 15:51:36 新京報 

▲阿里事件也提醒,即便是阿里這樣的超級企業,發展到今天,要繼續往前穩健向好,僅靠草莽時期的粗猛征伐和僥幸取勝,已經遠遠不夠了。新京報資料圖

阿里女員工被侵害一事,引發巨大社會關注。阿里管理層火燒眉毛,忙于消災。輿論場上,口水澎湃,有理性的發聲,但也不乏噪音。到目前,整個事件尚存懸念,等待司法機構的實錘答案。

姍姍來遲的高層表態之后,辭退涉事員工、6000名員工的聯名倡議等,也在阿里內部掀動了巨浪。在主動和被動的雙面擠壓之下,阿里這次似乎要來一場“靈魂深處的革命”了。

此次事件雖有偶然性,一個超級企業弄出一些動靜,出現一些突發狀況,也屬危機概率容忍的區間,但阿里這次顯然并非純屬運氣不佳。

實際上,此次阿里事件更是一個典型樣本,暴露了企業內防失修、管理破網、價值失準、戰略偏航等諸多問題。這集中反映了這樣的一個時代之問:一個走在技術變革前列、成為先進生產力代表的頭部企業,該如何解決其“成長的煩惱”,做到與時代同向同行?

阿里神話,起于草莽忘形江湖

阿里創造了奇跡,也善于行銷奇跡。

大家似乎都還記得,馬云曾長時間高調營銷他的故事,而這種云神話,隨著阿里的超速擴張,成為懸浮在阿里頭上的七彩祥云。阿里的神話后來在社會上流傳,成為阿里文化和價值觀的漂流物,引發追捧。

阿里神話中有一個流傳甚廣的橋段:包括高層在內的很多阿里人,喜歡起一個江湖諢名,如“風清揚”“逍遙子”之類。這本屬于武俠大師金庸筆下的江湖世界,卻轉身附體于阿里這個中國互聯網頭部企業的創世神話中。

對于一個企業而言,文化是其軟組織,其作用是隱形的,它內在地規約企業組織和個人的行為。

阿里早期的企業文化啟蒙源于武俠江湖,這一創意,在阿里從勝利走向勝利時,成為其正面宣傳的佳話。但當年的創始人們在創業荷爾蒙驅動之下,可能沒想到那么遠,更沒想到可以做得這么大,這種江湖氣催動了他們創業的共情。當此之時,他們以江湖文化打底,用江湖文化救急,權宜之計也未嘗不可。

但是,這種傳統江湖文化能否支撐一個超大現代互聯網企業?答案是“否”。如今的員工侵害事件、此前的“996福報論”翻車等,都暴露了阿里在價值觀上并沒有與時俱進,也沒有隨著自己的成長而成熟起來。

“超級跑車”,不能用“馬鞭子”指揮

阿里商業帝國的崛起,當然是得益于互聯網技術的蓬勃發展;ヂ摼W技術進入中國,成為我們社會的最大變量,也成為我們社會的核心增量。

誤打誤撞也好,洞察先機也罷,阿里創始人無疑是把握住了這千載難逢的機遇,迅速用互聯網杠桿撬動中國市場,其形成的平臺經濟迅速蠶食、解構傳統經濟形態和既有市場組織結構,對整個中國經濟大盤和企業宏觀格局產生巨大沖擊,甚至是顛覆了傳統市場組織結構和游戲規則。

這種新經濟,自然代表著先進生產力的發展方向,也與“數字中國”戰略相一致,因此成就了阿里今天的“江湖之遠”。

但企業越大,走得越遠,越是要有清醒的頭腦,更大的責任承載,更高的站位,更大的格局,同時其內防、管理、價值、戰略等也要跟上,支撐不斷走高的事業線。

尤其是,阿里發展至今,不僅是一個擁有20多萬員工的商業帝國,更已經成為我們社會的基礎設施型超級企業組織,影響面涉及國計民生方方面面,其戰略格局、價值觀就不能止于“江湖文化”。

實際上,僅靠草莽時期的“江湖文化”來支撐一個如此超大體量的企業組織,用前現代的企業理念、價值觀來支撐一個代表先進生產力的超大型新型企業,還在用江湖文化作為價值導航系統,就如同在高速公路上狂奔的超級跑車,還在用馬車的鞭子駕馭、指揮。這或許可以僥幸一時,卻不可能一直僥幸下去。

就像阿里,一路狂奔到今天,甚至連企業內部的一些底線問題都開始破防。如此一個連自身員工的權益保障都存在嚴重欠賬,內部價值認同千瘡百孔,又怎能指望它去承擔更大的社會責任和家國重托呢?

僅靠江湖文化“稻草人”去演企業管理“空城計”,用前現代的文化去約束超現代的企業,這樣的企業做得越大,風險也越大。

并非個案,頭部企業更需“品學兼優”

一個企業的成功,需要多種條件和機緣去成就,尤其是一直站在新經濟最前沿的互聯網企業。在這方面,阿里是成功者,也是幸運者。

而作為阿里這樣的超級企業發展到今天,要繼續往前穩健向好,僅靠草莽時期的粗猛征伐和僥幸取勝,肯定是遠遠不夠了。一個日漸成熟的市場,自然是不容于此,更何況我們的企業也不可避免地要參與到全球競爭。

當此之時,頭部企業尤需深謀遠慮,企業領袖要具有更高的眼光、智慧和判斷力,及時把握企業的機遇和風險,審時度勢地對企業進行科學、精細的管理,更重要的是要從企業文化和制度規則入手,在全球化視野里搭建現代企業管理體系,方能帶領企業走向深海。

到今天,阿里的問題就在于,其從體量上已成為一個商業帝國,但在體格上還不夠結實,特別是在對大格局的理解和判斷上,沒有相匹配的智慧和價值觀跟上去。其近憂就在于其遠慮出了問題,內部制度建設上長期失修,企業的戰略安排和價值導航系統出現差失,過于功利地“在商言商”,把眼前利益看得太重,把自己利益看得過重,丟掉了企業作為“社會人”的社會責任。

當然,互聯網企業的成長和管理,與前互聯網時代的現代企業相比,有很多不同。阿里作為中國互聯網企業的探路者,做了大量探索,在很多方面是很成功的。尤其在對市場需求的敏銳把握和精準聯接上,阿里有不少創新和突破。正因這些,阿里才能在有如過江之鯽的互聯網企業中走在前面,笑到今天。

但一心忙于在市場上攻城奪寨、征戰殺伐,忙于加固自己的市場護城河的企業,不免時常吃相難看。比如,一些互聯網企業“劫持”了海量的公共數據,一些甚至向未成年人下手,罔顧市場底線和家國大義。這都表明,他們盡管代表著先進生產力發展方向,但其格局和價值觀卻還徘徊在前現代的陰影里。

因此,阿里今天面臨的這些問題也不是個案。同樣的問題,一些企業是看不到,一些是看到了,但做不了改變——天然站在“創新”潮頭的互聯網市場,競爭更“自由”,為此造成市場生態內卷得厲害,甚至都是在“不由自主”地刷單拼“績點”,無暇顧及市場生態的保護和建設。

但是,頭部企業是市場的最大受益者,應有責任,也有能力去做好市場生態保護和建設工作。但這些“優等生”還在為“績點”機關算盡,甚至誤以為成績好就能“一俊遮百丑”。積極搭建現代企業管理體系,讓品學兼優成為頭部平臺企業該有的樣子,此次阿里事件或許就是一個契機。

特約撰稿人 | 李垈(學者)

編輯 | 何睿

校對 | 陳荻雁

(責任編輯:王治強 HF013)
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